Prozessmanagement Projektdefinition   Prozessanalyse   Prozessoptimierung   Prozessimplementierung   Monitoring   Projekterfahrung     Projektdefinition Der Projektauftrag für eine Prozessoptimierung ist zum Zeitpunkt der Auftragserteilung oft nicht klar und eindeutig. In einem Initialisierungs-Workshop mit Vertretern aller Beteiligten und Betroffenen wird der Projektauftrag im Detail konkretisiert. Hilfreich ist es, wenn man Zustände definiert, die nach dem Projektabschluss vorhanden sein sollen. Die Beschreibung eines Ergebnisses als Zustandsbeschreibung erleichtert die möglichst eindeutige Formulierung eines Ergebnisses. Genauso sind die Projektgrenzen oft nicht klar bei Projektbeginn. Der Gegenstandsbereich wird abgegrenzt. Der Gegenstandsbereich ist der Bereich, dessen Prozesse optimiert werden sollen - maximal das Unternehmen, minimal ein Prozess in einer Abteilung oder quer durch alle Bereiche. Die Kunden (intern und extern) und die beteiligten Nachbarprozesse mit ihren Schnittstellen werden definiert. Die zuständigen Abteilungen für die Nachbarprozesse (Process Owner) werden informiert und zur Mitarbeit im Projekt eingeladen.   Prozessanalyse Im Rahmen der Prozessanalyse werden die Istprozesse durch Interviews erhoben und anschließend dargestellt. Um die Prozessdarstellung nicht mitarbeiterspezifisch zu erstellen, werden mehrere Mitarbeiter zu den gleichen Aufgaben im Prozess befragt. Dadurch wird eine objektive Darstellung der Prozesse erreicht. Bereits während der Darstellung der Istprozesse werden Verbesserungspotenziale benannt, besprochen und dokumentiert. Mängel im Prozessablauf werden aufgedeckt und dokumentiert. Ideen für Verbesserungen werden im Rahmen der Interviews gesammelt und zusammen mit den Verbesserungspotenzialen in einem Katalog zusammengestellt. Wichtig bei der Prozessanalyse ist auch die Beachtung der Abgrenzung des Untersuchungsbereiches. Nur in seltenen Fällen soll das gesamte Unternehmen analysiert werden. In der Regel muss man sich auf einen abgegrenzten Untersuchungsbereich beschränken. Es gilt immer wieder, die Grenzen des Untersuchungsbereiches zu berücksichtigen. Es besteht sonst die Gefahr, dass das Projekt ausufert, und in dem gewünschten Zeitrahmen nicht die gewünschten Ergebnisse vorliegen.   Prozessoptimierung Die grundlegende Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung beinhaltet das Einarbeiten der Optimierungspotenziale aus der Prozessanalyse und das Erstellen der Sollprozesse unter Berücksichtigung der Projektzielsetzung aus der Projektdefinition. Für das Erstellen der Sollprozesse sind ein gutes fachliches Know-how, Kenntnisse moderner Informationstechnologie und Organisationsmethoden, sowie gute Branchenkenntnisse erforderlich, die u. U. aus externen Quellen bezogen werden sollten. Vor der Erstellung der Sollprozesse wird ein Optimierungsplan aufgestellt, der die einzelnen Optimierungspunkte aus der Abweichungsanalyse zwischen den Zielen aus der Projektdefinition und den Istergebnissen und der Bewertung der Optimierungspotenziale enthält. Der Optimierungsplan sollte eine stufenweise Einführung der Optimierungspotenziale vorsehen, damit kurzfristig die Potenziale mit der höchsten Effizienz zum Einsatz gebracht werden können.   Prozessimplementierung Die Prozessimplementierung sollte stufenweise laut Optimierungsplan durchgeführt werden. Die Optimierungspunkte mit dem höchsten Produktivitätsgewinn werden in der Priorisierung zuerst eingeführt. Die veränderten Prozesse haben eine direkte Auswirkung auf die Arbeit der Mitarbeiter. Durch diese Veränderungen können Unsicherheiten und Ängste bei den Mitarbeitern entstehen, die sich auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens auswirken können. Bei der Implementierung der Sollprozesse sollte daher auf Mitarbeiterverträglichkeit geachtet werden. Durch ein sorgfältiges Change Management sollten die Besonderheiten der Mitarbeitergegebenheiten berücksichtigt werden.   Monitoring Voraussetzung für eine objektive Prozessbeobachtung (Monitoring) sind dokumentierte Prozessvereinbarungen. Diese Prozess- oder Servicevereinbarungen werden mit den internen Kunden (Abteilungen, Arbeitsgruppen, Bereichen) geschlossen, die Arbeitsergebnisse aus den optimierten Prozessen erhalten. Dafür sind Ist- und Sollkennzahlen erforderlich und die Einordnung der optimierten Prozesse und Teilprozesse in Zielerreichungsstufen. Nur wenn klare Beurteilungskriterien vorliegen, können objektive Leistungsbeurteilungen und -berichte angefertigt werden. Sinnvoll ist es, alle Kriterien und (Service-)vereinbarungen in einem Service-Handbuch zu dokumentieren. Dieses Handbuch kann dann zusammen mit den erhobenen Kennzahlen als Gesprächsgrundlage in regelmäßig stattfindenden Beurteilungssitzungen für objektive genutzt werden.